Lors de notre événement ITIL aux Pays-Bas, nous avons interviewé Dave van Herpen, l’un des conférenciers principaux. Il explique que la véritable Agilité va au-delà des frameworks. Elle nécessite un changement comportemental, l’engagement du leadership et l’intégration de la gestion des services. Découvrez notre interview avec Dave van Herpen.

Vous avez travaillé dans les domaines de l’Agile, du DevOps et de la transformation organisationnelle. Êtes-vous réellement impliqué dans ITIL ou vous y intéressez-vous particulièrement ?

Je considère que tout le domaine de la gestion des services, du support et des opérations est essentiel à inclure dans toute initiative de transformation organisationnelle. Que l’on parle uniquement d’une transformation Agile, centrée sur les équipes de développement (produit), ou d’un changement (Biz)DevOps plus global, dans tous les cas, une focalisation limitée au seul développement (logiciel) conduirait à des résultats sous-optimaux et à un manque de flux de bout en bout. Inclure les dimensions service, support et opérations dans toutes ces initiatives est nécessaire afin de garantir la création de valeur tout au long du cycle de vie du produit/service et de répondre, voire dépasser, les attentes des clients.

Je considère toujours ITIL comme la référence n°1 pour toutes les responsabilités liées à la gestion des services (IT), au support et aux opérations, grâce à ses pratiques essentielles, ses modèles de collaboration et ses taxonomies communes.

Vous avez précédemment présenté les « 5 façons de rater son Agilité des services ». Laquelle observez-vous le plus souvent et pourquoi les organisations tombent-elles dans ce piège ?

Parmi les cinq façons, je dirais que la première est la plus courante. Elle met en évidence un comportement naturel dans de nombreuses organisations, où les thèmes et frameworks étiquetés (Agile, DevOps, SAFe, IA) attirent la tendance humaine à se concentrer sur ces étiquettes plutôt que sur les objectifs sous-jacents (organisationnels ou de transformation).

Qu’essayons-nous réellement d’accomplir avec ce mouvement ou ce changement, au-delà du simple fait de cocher une case lorsque tout le monde a suivi une formation à la mode ? L’effet auquel de nombreuses organisations sont confrontées aujourd’hui est la fatigue du changement au sein des équipes. Elles voient simplement arriver une nouvelle étiquette après l’autre et tout ce qu’elles peuvent faire est soupirer et se plaindre d’un changement supplémentaire, sans réellement comprendre le lien avec les objectifs stratégiques que ces changements sont censés aider à atteindre.

Vous avez souligné que « l’Agilité des services est avant tout une question de comportement ». Quels sont les changements comportementaux les plus importants que vous avez vus faire réussir ou échouer des transformations Agile ?

Il est essentiel que toutes les personnes de l’organisation comprennent qu’elles doivent changer leurs propres comportements afin de réussir une transformation à l’échelle de l’organisation.

Les managers, en particulier, ont trop souvent tendance à regarder autour d’eux, à voir les autres changer leurs comportements et à prétendre qu’ils changent eux aussi. On observe également de nombreux exemples de faux changement, où les intitulés de poste sont modifiés (par exemple de chef de projet à responsable d’epic), mais où les anciens comportements continuent de dominer, conduisant à une véritable mise en scène du changement.

Les changements comportementaux qui rendent réellement une transformation réussie incluent de petites évolutions progressives dans les équipes, lorsque les Product Owners montrent de la vulnérabilité en cherchant à comprendre l’importance de la réduction de la dette technique, ou lorsque l’équipe fait de petits pas vers un véritable engagement avec les utilisateurs afin de comprendre leur valeur attendue et leur expérience réelle.

Vous avez mis en œuvre l’Agile à grande échelle dans plusieurs organisations. Selon votre expérience, quelle est la plus grande idée reçue que les dirigeants ont encore sur ce que signifie réellement l’Agile, et comment abordez-vous cela dans votre travail ?

Les dirigeants ont encore tendance à penser que l’Agile consiste à mettre en œuvre un framework, une hiérarchie de nouveaux rôles sophistiqués, ou considèrent encore que cela concerne principalement les équipes de développement.

Les dirigeants doivent comprendre qu’ils ont eux aussi un rôle fondamental à jouer dans l’atteinte de l’Agilité d’Entreprise. Ils doivent contribuer à transformer la conception et la structure de l’organisation, aider à éliminer les obstacles systémiques, comprendre leur rôle d’exemplarité, et comprendre leur responsabilité dans la création de l’espace (temps et budget) nécessaire à de véritables améliorations, même si cela ne correspond pas toujours à leurs croyances traditionnelles de commandement et de contrôle.

Tant qu’ils continueront à adopter d’anciens comportements et à piloter l’organisation à l’aide de mauvais indicateurs, la frustration au sein de l’organisation ne cessera de croître.

Aux Pays-Bas, il existe une perception croissante selon laquelle ITIL est dépassé ou n’est plus pertinent. Comment réagissez-vous à cette perception et que comprennent souvent mal les gens à propos de ce qu’ITIL 4 apporte réellement ?

ITIL souffre encore du fait qu’il est associé à d’anciennes croyances autour de la stabilité, des administrateurs systèmes grincheux et de comportements fortement orientés processus.

Les nouveaux mouvements (prenons DevOps comme exemple) pointent souvent du doigt des frameworks comme ITIL en affirmant qu’ils ne sont pas compatibles avec les pratiques modernes d’ingénierie, tout en ignorant la métamorphose que ce framework a connue au cours des dernières années.

Ils négligent systématiquement les pratiques et enseignements précieux du framework, cherchant à proposer toujours plus d’alternatives. Les pratiques ITIL, lorsqu’elles sont appliquées de la bonne manière et dans le bon contexte, apportent énormément de valeur à toute organisation professionnelle. Elles restent une pièce importante du puzzle de l’entreprise pour créer un modèle opérationnel efficace couvrant les produits et services, les processus et les aspects organisationnels.

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