L’environnement commercial actuel représente un défi pour les organisations. Elles doivent faire face à un changement constant et la mondialisation rend le paysage concurrentiel, ce qui met une pression sur les coûts et les ressources. Cela nécessite des organisations flexibles et réactives et rend les projets et les initiatives de changement de plus en plus importants.

Le succès dans l’environnement commercial actuel dépend non seulement de l’exécution correcte des projets, mais aussi du choix des bons projets à entreprendre. Lancer trop de projets avec des ressources limitées est une raison courante des taux de réussite de projet faibles. Un autre facteur qui influence le succès du projet est de savoir si le projet est aligné sur les objectifs organisationnels.

Une organisation capable de lancer des projets alignés sur les objectifs stratégiques et commerciaux et de sélectionner les bons projets au bon moment augmentera son taux de réussite. Pour ce faire, la mise en place d’une méthodologie de gestion de projet pourrait être une bonne étape, mais cela ne résoudra pas les défis de coordination.

Le taux de réussite du projet est le pourcentage de projets qui atteignent leurs objectifs et résultats prévus, cela reflète l’efficacité de la gestion de projet.

Le succès du projet est quelque chose de subjectif et varie en fonction des perspectives des parties prenantes et du temps. Dans la plupart des cas, la réussite d’un projet se traduit par son achèvement dans les délais impartis, dans le respect du budget et des spécifications. Mais il peut également faire référence au succès du produit ou à la réalisation des objectifs commerciaux.

Les facteurs qui influent sur le succès du projet sont la gestion de projet, le développement de produit, le succès commercial et stratégique ainsi que le succès du processus. Comme chaque projet est unique, il n’y a pas qu’une seule façon de juger les facteurs mentionnés ci-dessus. Il est donc sage de définir dans la phase d’initiation du projet ce qui serait considéré comme un « projet réussi ».

Une fois le projet finalisé, il est conseillé à l’équipe de gestion du projet de tenir une réunion rétrospective pour définir le succès du projet et les enseignements tirés. Si le projet est considéré comme réussi, cela contribue au taux de réussite du projet.

Si une organisation souhaite augmenter le taux de réussite de ses projets, elle pourrait notamment chercher à mettre en œuvre le cadre P3M3. Ce cadre est un ensemble de fonctions stratégiques important pour la réalisation de projets, mais aussi pour la coordination de projets, la définition de la direction et l’alignement, la sélection et la priorisation des projets. Les niveaux dans ce cadre sont la gestion de projet, la gestion de programme et la gestion de portefeuille. Le cadre met l’accent sur la structure et la gouvernance, mais intègre également des aspects socio-culturels importants de la gestion du changement.

Dans les grandes organisations stables, le cadre P3 peut être mis en œuvre par le biais de divers rôles spécialisés et bureaux, tels qu’un PMO. Cependant, dans les organisations plus petites ou plus dynamiques, bon nombre de ces fonctions peuvent être remplies par des individus au sein des équipes de projet, leur accordant l’autorité d’assumer certaines des responsabilités généralement associées à des postes de direction supérieure.

Le cadre P3 implique des fonctions principalement au niveau du projet, comprenant la planification détaillée, le reporting de progrès, la définition des exigences, le développement de produits et l’assurance qualité. Ces activités peuvent être menées par des projets individuels tant que les ressources nécessaires sont accessibles.

Améliorer le succès des projets au sein d’une organisation nécessite une approche double combinant des stratégies ascendantes et descendantes simultanément. L’aspect « ascendant » concerne les changements réels requis au niveau du projet pour améliorer l’exécution du travail. En même temps, pour aborder les défis de collaboration mentionnés précédemment, l’approche « descendante » consiste à mettre en œuvre des fonctions de gestion de programme et de portefeuille à un niveau supérieur dans la structure organisationnelle. Plusieurs facteurs sont à prendre en compte :

Le premier facteur à considérer est la maturité de l’organisation. Idéalement, la mise en œuvre de la gestion P3 devrait suivre une approche itérative. Concentrez-vous d’abord sur l’amélioration de la réalisation des projets, en veillant à la simplicité des trois niveaux et en établissant une vue d’ensemble des performances et des taux de réussite au niveau du portefeuille. Ensuite, sur la base de l’expérience accumulée grâce aux cycles de performance et de rétroaction, évoluez progressivement vers un stade plus avancé. Cela implique d’introduire des fonctions de gestion PPM ou P3 supplémentaires, telles que la définition du portefeuille, l’alignement stratégique, la gestion de programme et une gestion complète des ressources.

Le deuxième facteur crucial est l’urgence du changement et l’engagement de la direction. Dans les cas où une organisation a besoin de changements importants de toute urgence, par exemple pour se conformer à de nouvelles réglementations ou s’adapter à l’évolution du marché, un investissement rapide dans un cadre de gestion de programme intégré est souvent nécessaire. Bien que cela soit efficace dans ces cas urgents, il existe un risque que, une fois l’urgence dissipée ou le programme spécifique terminé, les nouvelles méthodes P3 introduites soient abandonnées et que les anciennes pratiques de gestion de projet reviennent.

En revanche, lorsque la direction s’engage dans une stratégie de changement à long terme, une mise en œuvre plus progressive et itérative des méthodes P3 est possible. Cette approche commence par la définition du portefeuille, puis progresse vers la livraison de ce dernier, la gestion des programmes et des projets. Idéalement, les méthodes P3 sont systématiquement intégrées dans une approche structurée de gestion de programme qui s’aligne avec la nature transformative de la mise en œuvre de P3 elle-même. Cette approche peut améliorer considérablement les taux de réussite des projets à long terme par rapport à des situations entraînées par des facteurs de changement soudains et forts.

Pour augmenter significativement le taux de réussite des projets en travaillant sur l’intégration d’une structure P3M3, une approche bien équilibrée est nécessaire. Cette approche implique de définir une feuille de route de maturité P3 intégrée et de mettre en œuvre des améliorations itératives et collaboratives.
Le défi réside dans le paradoxe de l’engagement : lorsqu’il n’y a pas de moteur de changement soudain et fort, il y a souvent du temps et des ressources disponibles pour les améliorations P3, mais l’engagement des cadres supérieurs fait défaut. Inversement, les cadres supérieurs ont tendance à ne s’engager dans le changement que lorsqu’ils sont confrontés à un facteur de changement soudain et puissant, mais les ressources pour la gestion des P3 sont limitées. Idéalement, une direction proactive investit et s’engage dans la gestion des P3 avant que des situations d’urgence ne surviennent, créant ainsi une approche équilibrée.

En suivant cette feuille de route intégrée et en améliorant la gestion de projets, des programmes et des portefeuilles de manière collaborative et progressive, une organisation peut obtenir l’amélioration la plus significative à long terme des taux de réussite de ses projets. Ceci, à son tour, renforce la capacité de l’organisation à répondre aux facteurs de changement externes et à atteindre ses objectifs stratégiques.

Sources :
Axelos
PMI : Defining project success