Coralie, cette première question est pour vous, car nous connaissons déjà un peu Pierre-Yves grâce à son interview sur le parcours ITIL en 2022. Comment êtes-vous arrivée à votre poste actuel, et sur quel type de projets travaillez-vous principalement ? Qu’est-ce qui vous plaît dans ce rôle ?

J’ai commencé ma carrière en apportant du support à des consultants stratégiques. Sans le savoir, c’est là que j’ai commencé inconsciemment à développer mes compétences en gestion de projet. Après avoir acquis des connaissances précieuses, j’ai évolué vers un poste dans un Big 4, où j’ai d’abord assuré du support back-office. Ce rôle a évolué vers un poste de consultante IT, où j’ai réalisé des audits IT internes et légaux, des rapports SOC (Service Organisation Controls), des contrôles SOX*, et des évaluations de risques, entre autres responsabilités. Cette expérience diversifiée m’a donné une bonne compréhension globale à la fois des aspects techniques et réglementaires de l’IT.

*Le Sarbanes-Oxley Act de 2002 (SOX) est une réglementation américaine d’audit concernant les règles de reporting financier.*

Avec cette solide base en conseil IT, j’ai fait le saut vers le monde dynamique du project management chez Easi, où je travaille depuis presque 4 ans. Mon parcours chez Easi m’a apporté beaucoup de variété dans mon travail (en raison de notre croissance, de notre besoin constant de repenser nos processus et du nombre croissant de solutions que nous proposons). Parmi d’autres projets, Easi m’a permis de diriger un grand projet de décentralisation d’une entreprise se scindant en 3 entités distinctes (au niveau infrastructure et organisationnel/business), ainsi qu’un important projet mondial de mise en œuvre d’un SDWAN (software-defined wide area network) pour un grand acteur du secteur de la diffusion.

Pierre-Yves, nous savons que vous êtes désormais ITIL Master officiel, et que vous travaillez sur l’amélioration continue des méthodologies PM et SDM chez Easi. Pouvez-vous détailler des projets récents où vous vous êtes sentis « plus forts ensemble » ?

Depuis le début, je n’ai jamais travaillé seul sur ces initiatives d’amélioration.

Je trouve qu’il est très important de pouvoir échanger des idées avec des collègues, confronter nos points de vue et nous challenger mutuellement afin d’aller plus loin et d’atteindre un plus haut niveau d’excellence (ce qui est l’une des valeurs fondamentales d’Easi).

Nous avons également mis en place une communauté de PM et SDM au sein de notre département infrastructure. Aujourd’hui, nous sommes répartis dans différentes équipes, mais nous avons construit cette équipe virtuelle afin de partager nos bonnes pratiques et expériences, et d’aligner et standardiser notre manière de travailler.

Nous lui avons même donné un nom : Sadaï Kanuseï, ce qui signifie en japonais « Plein Potentiel ».

C’est exactement ce que nous voulons atteindre ! De plus, nous avons une équipe centrale de 4 personnes, avec Coralie mais aussi notre collègue Erwin et notre manager Jean-Michel, afin de définir les orientations pour tout le groupe. Comme le dit souvent le fondateur d’Easi, Salvatore Curaba : « Seul on va vite, ensemble on va plus loin ». Ce groupe est un parfait exemple de comment nous pouvons être plus forts ensemble.

Nous encourageons une culture de feedback constant, et nous partageons souvent non seulement des success stories mais aussi des leçons apprises, ce qui nous permet de toujours mieux performer en tant que groupe.

Comment complétez-vous vos forces respectives lorsque vous travaillez ensemble sur la mise en œuvre d’outils de gestion des services IT ?

Il y a plusieurs éléments, mais cela revient à savoir se challenger tout en gardant un profond respect mutuel.

Dès le départ, nos personnalités et notre intérêt commun pour l’amélioration continue ont facilité notre collaboration. Ayant tous deux travaillé dans de grandes entreprises IT auparavant, nous pouvons nous appuyer sur des expériences solides et complémentaires. Pierre-Yves a été un ingénieur opérationnel, tandis que Coralie se concentrait davantage sur le contrôle de ce qui était mis en place.

De plus, nous avons des caractères opposés. Pierre-Yves, plus analytique, est très orienté détail et veille à ce que les tâches soient réalisées dans les délais. Le côté créatif de Coralie lui apporte une approche unique de résolution de problèmes, permettant de surmonter les obstacles en pensant « out of the box ».
Même si nous sommes différents, nous avons appris à avoir confiance dans les compétences de l’autre afin que nous puissions être honnêtes l’un envers l’autre, accepter le feedback et le rendre constructif. Nous pouvons alors échanger librement nos idées, brainstormer, et nous dire quand quelque chose semble poser problème ou pourrait être amélioré.

Cette confiance nous permet également de nous répartir le travail en sachant que même la partie que nous ne faisons pas personnellement sera réalisée correctement, d’autant que nous connaissons nos forces et faiblesses respectives et en tenons compte dans l’attribution des tâches.

Dans la mise en place du nouvel outil de ticketing, comment avez-vous réparti les responsabilités entre vos rôles et quels défis avez-vous rencontrés ?

C’était avant tout un travail d’équipe.

Nous avions chacun un rôle à jouer (évidemment) mais nous n’aurions pas réussi sans nos collègues techniques qui ont travaillé sur la configuration de l’outil ! De plus, nous avons pu compter sur nos champions issus de différents rôles qui ont aidé l’équipe à définir la meilleure utilisation de l’outil.

Nous avons défini ce qu’il fallait faire pour ce projet puis nous avons réparti le travail en fonction de nos compétences, mais aussi de notre disponibilité (car nous continuions à aider nos clients en parallèle de ce projet).

Concernant les défis, nous en retenons deux principaux :

• Le premier concernait le Change Management organisationnel et la communication : beaucoup de personnes étaient impactées par le changement d’outil, à la fois en interne (les ingénieurs support) et en externe (les clients).

Nous avons dû mettre beaucoup de soin et d’attention dans la communication envers ces parties prenantes, afin de nous assurer qu’elles adhèrent au changement et puissent s’approprier le nouvel outil. Nous avons géré cela en intégrant les retours de nos champions dans notre plan de communication. Pour nos clients, nous avons utilisé une approche similaire : nous avons pu compter sur certains d’entre eux comme comptes tests et avons immédiatement intégré leurs retours dans la configuration finale et les guides utilisateurs.

• Le deuxième point était lié à la configuration de l’outil. Nous travaillions déjà de manière très intégrée et automatisée, avec plusieurs outils fonctionnant ensemble de manière fluide. Nous avons dû porter une attention particulière à ce que ce nouvel outil trouve sa place dans cet écosystème. Nous nous sommes aussi concentrés sur l’ergonomie pour nos ingénieurs et nos clients. Par ailleurs, à un certain moment, nous avons dû revenir à la table à dessin pour nous assurer que la conception de l’outil resterait évolutive et alignée avec nos besoins futurs.

Avec le recul, y a-t-il quelque chose que vous aborderiez différemment dans votre prochaine collaboration et comment pensez-vous que ces changements amélioreraient le résultat ?

Au début du projet, il nous manquait la connaissance technique du nouvel outil et nous devions nous reposer uniquement sur notre partenaire d’implémentation.

Nos connaissances sur les possibilités de mise en œuvre étaient encore limitées, nous devions donc réévaluer / adapter fréquemment nos décisions.

Maintenant que nous avons acquis ces compétences, la collaboration avec le partenaire est beaucoup plus fluide, nous nous comprenons mieux et nous pouvons aller plus loin ensemble.

Nous pouvons approfondir notre compréhension de l’outil, challenger les options proposées et prendre les bonnes décisions plus rapidement.

Avez-vous des conseils pour un travail d’équipe efficace et pour garantir une communication fluide dans des projets IT complexes ?

• Alignement de l’équipe

S’assurer que toute l’équipe est alignée avec les objectifs du projet. Cela crée un sentiment d’unité et de but commun. Comme l’aspect humain est critique dans chaque projet, il est important que toute l’équipe s’entende bien.

L’ouverture dans la communication avec respect mutuel est essentielle.

Il faut aussi être ouvert à la critique constructive et comprendre que son propre point de vue n’est pas toujours le meilleur, et être prêt à évoluer vers mieux.

• Feedback régulier

Il est nécessaire d’être transparent, de fournir du feedback régulièrement et rapidement (via réunions, dashboards & updates, comptes rendus de réunions) afin qu’il soit exploité à temps. Cela garantit également l’alignement de l’équipe et la conscience des progrès de chacun. Cela aide non seulement à identifier et résoudre les problèmes rapidement, mais cela favorise aussi un esprit d’équipe et un respect mutuel. C’est crucial, en particulier dans les projets très complexes où les points de contact réguliers ne doivent pas être oubliés.

• Communication ciblée

En plus de cela, le niveau de communication doit être adapté aux différents types de parties prenantes liées au projet. Si nous prenons l’exemple de notre projet de mise en œuvre de l’outil ITSM :

• Communication C-Level : cette migration était considérée comme un projet critique chez Easi non pas par sa taille mais par son impact potentiel sur nos clients. Notre comité exécutif demandait donc un suivi régulier de haut niveau du projet.
• Collègues impliqués dans le projet : une communication détaillée sur le « comment » et le « quand » était nécessaire. Cela a permis de maintenir tout le monde mobilisé avec la même motivation pour atteindre un objectif commun.
• Collègues non impliqués : une information plus générale a été diffusée régulièrement sur les changements et jalons. En plus de la communication, des formations étaient aussi prévues.
• Clients : comme mentionné, l’outil devait aussi être adopté par nos clients et contribuer à améliorer leur satisfaction. Il était crucial de les tenir informés du changement, mais aussi de collecter leurs retours et de réagir rapidement si nécessaire, car un dysfonctionnement pouvait avoir un impact négatif sur leur business. Cet aspect était certainement le plus important.

Comme on peut le constater, dans un tel projet, une approche « one size fits all » en matière de communication est loin de la réalité, car chaque phase exige des messages spécifiques à des publics spécifiques.

• Réunions physiques

Nous sommes de fervents partisans des réunions physiques. La proximité physique joue un rôle crucial que nous avons tendance à sous-estimer à l’ère digitale. Des outils comme Microsoft Teams ou Google Meet offrent de nombreux avantages ; cependant, ils ne peuvent pas reproduire le même niveau de spontanéité et d’interactions informelles qu’apporte la présence physique avec les collègues. Les conversations de couloir, les rires partagés et les échanges improvisés peuvent mener à des idées innovantes. Ces moments souvent inattendus contribuent à une dynamique de travail unique que les interactions virtuelles ont du mal à égaler.

Alignement inter-organisationnel

Un dernier point concerne le travail avec différentes organisations : on peut avoir un bon niveau de contrôle sur le travail d’équipe et la communication au sein de sa propre organisation et même avec les personnes d’autres organisations avec qui l’on travaille directement. Mais il ne faut pas oublier les autres personnes dans ces organisations, à qui l’on ne parle pas directement mais qui peuvent être impactées par votre projet. Et il faut s’assurer qu’elles reçoivent elles aussi le bon niveau d’information.

Quels conseils donneriez-vous aux organisations qui souhaitent adopter de nouveaux outils de gestion des services IT ?

Toute organisation devrait commencer par identifier ses besoins en comprenant les lacunes de son outil actuel et la façon dont elle veut que le nouvel outil les résolve.

Une fois cela clarifié, il faut évaluer les options de manière approfondie en recherchant et en comparant les différents outils ITSM disponibles sur le marché. Vérifiez les fonctionnalités qui correspondent à vos objectifs.

Les parties prenantes ne doivent pas être oubliées. L’organisation doit recueillir les besoins des implémenteurs et des utilisateurs finaux pour s’assurer que l’outil réponde à leurs problématiques et améliore leurs workflows. L’implémentation d’un nouvel outil de Service Management aura un impact sur leurs pratiques.

Les organisations doivent aligner l’outil avec leur situation existante (« Start where you are »), mais il y aura malgré tout un impact. C’est aussi l’occasion idéale de réfléchir à leurs pratiques existantes et de saisir cette opportunité pour les améliorer.

Ainsi, avoir une bonne connaissance d’ITIL donne une longueur d’avance et permet plus particulièrement de se concentrer sur les practice guides afin de voir comment elles peuvent être appliquées.

Enfin et surtout : il est crucial de fournir la formation nécessaire à toutes les parties prenantes. Des sessions de formation complètes pour les employés et les utilisateurs finaux garantissent qu’ils soient à l’aise avec le nouvel outil.

QRP International est un Accredited Training Organisation (ATO) pour ITIL. Souhaitez-vous en savoir plus sur ITIL ? Visitez notre page de formations ITIL.